Stakeholder Engagement: rafforzare la relazione con i portatori di interesse per creare valore.

La Sostenibilità ha assunto negli anni varie forme. Accademici ed esperti hanno tracciato la sua evoluzione per meglio identificarla e per capire sia il suo ruolo nell’azienda sia il suo contributo alla creazione di valore.

“Sustainability Sentiment[1]” si inserisce nel filone delle iniziative che si sono proposte di studiare la correlazione tra Sostenibilità e valore. Il progetto nasce da riflessioni ed esperienze compiute a partire dal 2004, periodo in cui in Italia le imprese all’avanguardia cominciavano a comprendere che la Sostenibilità poteva essere una leva di creazione di valore. In questo contesto Aida Partners, che aveva scelto la linea del valore, si è proposta di studiare la percezione che i principali manager hanno della correlazione.

“Sustainability Sentiment” parte dal presupposto che perché la Sostenibilità entri a pieno titolo nella strategia delle aziende fino a diventarne il modello di gestione, deve:

• essere reputata importante da tutti gli Stakeholder;
• far parte della cultura dell’impresa;
• tendere a minimizzare l’incertezza circa il suo contributo alla creazione di valore.

Le società italiane che condividono questa impostazione stanno crescendo tanto che il progetto “Sustainability Sentiment” è stato creato con un modulo che misura lo sviluppo della cultura della Sostenibilità nella prima linea di management. In questo contesto sono state sottoposte alla verifica degli intervistati alcune definizioni di Sostenibilità e CSR, dalle più comuni, alla definizione di “modello di gestione dell’impresa che, attraverso il coinvolgimento degli Stakeholder, ne migliori le performance sociali, ambientali ed economiche, massimizzando reputazione e valore”[2]. Quest’ultima ha ricevuto i maggiori consensi.

Accelerare la creazione del valore sostenibile

Trovare una strada attraverso cui perseguire lo sviluppo sostenibile richiede di associare prospettive, conoscenze e risorse diverse. Nessun soggetto, individualmente, nessuna organizzazione da sola e nemmeno un singolo segmento della società è in grado, agendo da sé, di identificare ed implementare le soluzioni alle grandi sfide che l’umanità oggi si trova a fronteggiare. Così, per ogni soggetto individuale, ma anche per la società nel suo insieme, vi è allo stesso tempo la necessità e l’opportunità di un reciproco coinvolgimento al fine di risolvere questi problemi[3].

Anche la gestione sostenibile delle aziende per massimizzare il miglioramento delle performance ambientali, sociali ed economiche richiede la più ampia partecipazione degli Stakeholder. Ciò presuppone un cambiamento di paradigma: dalla gestione verticistica alla gestione partecipativa, dal predominio dello shareholder all’apertura agli Stakeholder. Identificare e tenere conto delle loro istanze e delle loro priorità, infatti, consente all’azienda, tra l’altro, di intraprendere il percorso virtuoso massimizzandone la velocità di implementazione e la conseguente creazione di valore attraverso il loro coinvolgimento diretto.

Grazie a “Sustainability Sentiment” è stato possibile rilevare quanto il coinvolgimento degli Stakeholder nelle attività di Sostenibilità-CSR sia considerato importante. La ricerca compiuta sulla Grande Distribuzione Organizzata[4], per esempio, ha confermato questa tesi. Gli intervistati ritengono, infatti, che la GDO abbia un ruolo essenziale nel processo di transizione verso un futuro sostenibile e considerano le insegne un attore di sensibilizzazione fondamentale sui temi della Sostenibilità. In particolare, i CSR Manager e i Marketing Manager che hanno partecipato alla ricerca valutano “molto importante” che un’azienda informi i propri clienti e i consumatori circa le proprie azioni sostenibili e il loro effetto sull’ambiente e nell’ambito sociale. In questo contesto i clienti sono considerati, dalle insegne, gli Stakeholder più importanti, sia in senso assoluto (8,25), che per quanto riguarda l’importanza di tenere conto delle loro istanze (8,38).

Se da un lato ingaggiare i clienti-consumatori è considerata dalle aziende una pratica essenziale, il Flash Eurobarometer 2012[5] riporta una netta insoddisfazione degli stessi a proposito di tale pratica. Infatti, a fronte di un 78% dei cittadini che si dichiarano interessati a ciò che le aziende fanno per comportarsi in modo responsabile verso la società, ben il 62% dichiara di non essere informato in merito a ciò che esse fanno. Siamo di fronte ad un gap informativo, ma soprattutto ad un gap tra aspettative dei cittadini e capacità di risposta delle aziende. Si può, quindi, affermare che a fronte della consapevolezza del suo contributo alla creazione di valore, lo Stakeholder Engagement non è ancora uno strumento consolidato nella cultura delle imprese.

Oltre ai limiti dello Stakeholder Engagement nei confronti dei consumatori, in termini generali, Stakeholder significativi per lo sviluppo della Sostenibilità-CSR nelle aziende come le Risorse Umane e i Fornitori[6] non sono ancora considerati sufficientemente importanti per essere oggetto di un Engagement strutturato e completo. La tendenza, certamente non virtuosa, è confermata un’altra volta da “Sustainability Sentiment GDO”. Infatti, la valutazione media della considerazione delle istanze delle Risorse Umane e dei Fornitori è inferiore rispetto all’importanza media ad essi attribuita (Risorse Umane 7,31 e Fornitori 7,06) ed è la conferma di un deficit di Engagement.

Emerge un quadro in cui lo Stakeholder Engagement è, purtroppo, uno strumento ancora sottovalutato. Non tanto per la percezione della sua utilità in senso stretto, quanto perché il settore sottostima ancora il coinvolgimento di tutte le categorie di Stakeholder. Infatti il recepimento degli elementi più strettamente gestionali della Sostenibilità-CSR è valutato dai partecipanti a “Sustainability Sentiment GDO 2013” poco più che sufficiente: da un massimo di 6,80 per l’ “Integrazione della Sostenibilità-CSR nella pianificazione strategica” ad un minimo di 6,47 proprio per lo “Stakeholder Engagement”.

Scenario opposto sui Mercati Finanziari. Le Società Quotate[7], chiamate ad una sfida quotidiana con il valore, hanno infatti una considerazione superiore dello Stakeholder Engagement. Il grado della sua implementazione nella gestione dell’azienda è infatti valutata 8,33 dai CSR Manager e 7,64 dagli Investor Relation Officer. Un segnale di quanto il contributo degli Stakeholder nella creazione di valore sia riconosciuto in modo tangibile.

Il percorso verso la piena adozione della Sostenibilità come modello di gestione non è lineare. L’azienda si trova, infatti, a dover superare degli ostacoli apparentemente intangibili ma la cui portata può diventare, se non affrontata adeguatamente, pari a quella di una muraglia le cui fondamenta sono l’incertezza circa il gradimento degli Stakeholder, il contributo all’affermazione della reputazione e alla creazione del valore.

L’incertezza a proposito dell’utilità della Sostenibilità e, soprattutto, della sua capacità di contribuire a creare valore è tutt’ora uno dei vincoli più resistenti verso la sua adozione più trasversale possibile. Nello specifico, le aziende “sospettano” che la Sostenibilità sia utile ma conservano i timori che le loro azioni in questa direzione non siano sufficientemente apprezzate dai loro clienti-consumatori. È con lo Stakeholder Engagement che le aziende possono definire strategie e azioni di Sostenibilità coerenti con le aspettative e le priorità dei clienti-consumatori e, quindi, a loro gradite. In questi termini è significativo che la GDO, nonostante consideri le istanze dei clienti più importanti dei clienti stessi (a sottolineare l’importanza dell’ascolto), ammetta comunque di essere ancora incerta circa il loro gradimento delle azioni di Sostenibilità-CSR.

Ciò pone l’enfasi su tre aspetti decisivi dello Stakeholder Engagement: l’identificazione della rilevanza delle azioni di Sostenibilità per gli Stakeholder, la loro adeguata comunicazione e, infine, la capacità di misurare le performance delle attività di Sostenibilità-CSR partendo dalla loro percezione. In definitiva si tratta di ingaggiare gli Stakeholder in modo corretto. In questo caso la riduzione dell’incertezza è una conseguenza pressoché diretta, come riscontrato nelle Società Quotate.

Le Società Quotate, infatti, gestiscono l’incertezza in modo apparentemente più efficace. Anche i loro CSR Manager e IRO confermano che l’incertezza circa il gradimento dei clienti e la capacità degli operatori di valorizzare concretamente le strategie di Sostenibilità-CSR sia il principale vincolo. Proprio per questo motivo ingaggiano gli Stakeholder in modo più deciso[8].

È conveniente per un’impresa investire tempo e risorse in azioni di Sostenibilità fino al punto in cui questa diventa la sua identità? Si, perché la gestione sostenibile afferma la reputazione dell’azienda, rafforza la relazione con gli Stakeholder (rafforzata anche dalla reputazione più forte) e, infine, contribuisce a creare valore. Ne sono convinti i manager che hanno partecipato al progetto “Sustainability Sentiment”.

Nella GDO è, infatti, d’accordo il 93,75% dei CSR Manager e dei Marketing Manager[9]. Anche nelle Società Quotate i CSR Manager concordano, soprattutto a proposito del rafforzamento della relazione con gli Stakeholder[10]. Si attiva così un circolo virtuoso tra affermazione della reputazione e rafforzamento della relazione con gli Stakeholder. È dimostrato che una forte reputazione istituzionale contribuisce a sua volta a rinsaldare il legame tra impresa e portatori di interesse. Soprattutto i clienti. Situazione simile si è riscontrata nelle Società Quotate, in cui sia i CSR Manager che gli Investor Relations Officer concordano circa l’effetto virtuoso di una forte Reputazione istituzionale. In altre parole il circolo virtuoso Sostenibilità-CSR, Reputazione, rafforzamento della relazione tra impresa e Stakeholder contribuisce a minimizzare le incertezze soprattutto nei confronti dei clienti. Stakeholder Engagement che si impone, così, come catalizzatore del circolo virtuoso.

 

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